POSTDIRCOM e Industrias Culturales
Hoy trataremos la reputación corporativa. No es solo que es y hacia donde va. Se va buscando la excelencia, lo inmaterial que dota de valor a las empresas y las convierte en eso que se ha puesto antes, en la excelencia. La reputación es básicamente confianza y aunque tiene una serie de características, como la multidimensionalidad, obedece a un proceso social complejo y algo que se suele tratar a menudo pero sigue quedando olvidado: el tiempo no debe jugar un papel esencial, porque la reputación se va adquiriendo de forma lenta, aunque continúa. Llegar a la imagen consolidada es una de las metas de la reputación. Las circunstancias de la reputación de una empresa, tiene que tender a ser única, haciendo con eso que sea muy difícil de replicar, convirtiéndola en específica para la empresa.
En definitiva, es la reputación del todo. La gestión de la reputación se tiene que integrar en la estrategia de la comunicación corporativa.
El cómo se trabaja la reputación corporativa es tanto desde el análisis, como todas las soluciones constructivas que se puedan realizar, para alinear los intereses, para conseguir el provecho. Si tenemos riesgos reputaciones y conocemos todas las dimensiones de la empresa, podremos llegar más lejos en el liderazgo.
Para ello, se nos plantea la teoría planteada por dos personas, allá por los años 80, que eran Tom Peters y Robert Waterman. Propusieron siete claves, que son las que llevan a una empresa a tener una organización eficaz, proyección de futuro y sobre todo, gestionando una estrategia empresarial sólida y con proyección.
Estas son las siete claves expuestas:
Style (estilo): equivale al comportamiento o cultura gerencial de la empresa, es decir, a la visión que desde los planos directivos se proyecta. El estilo no es la clase, ni la apariencia, sino que es algo que está, siempre presente. Cuidar el estilo es como limpiar el polvo de un buen mueble.
Staff (Personal): hace referencia a todos los grupos de trabajo que forman parte del proceso de producción de una empresa. Su definición depende del departamento de Recursos Humanos. Cuidadín con este apartado. La caída de la producción suele ir ligada a un posterior ajuste de personal, en vez de ir ligada a la búsqueda de una estrategia adecuada.
Systems (sistemas): son todos los canales y sistemas de información, formales e informales, a través de los cuales fluye la comunicación en una empresa. No hay que olvidar que los canales también están los interpersonales. Cuanto menos sistémicos sean los vínculos de comunicación, más eficaz será su resultado.
Strategy (estrategia): son las decisiones y acciones corporativas puestas en marcha para la consecución de los objetivos. Por la naturaleza del modelo de Mckinsey, es quizá el elemento más importante de las 7s. Aquí tiene mucho que ver eso que se comentó en el seminario, que ya extenderé es su apartado correspondiente. La palabra adecuada dentro de la estrategia, no es la innovación, ni el proyecto, ni de adecuación, ni la oportunidad. Son los procesos, a veces muy pequeños, los que logran construir una estrategia adecuada.
Structure (estructura): equivale al esqueleto de una corporación; es decir, a la manera en que se organizan sus departamentos, jerarquías, niveles, espacios, etc. Muy aburrido para mí. Una estrtuctura horizontal equilibra adecuadamente este apartado, haciéndolo más creativo y dual.
Skills (habilidades): aquellas capacidades o talentos que pertenecen a la empresa y se generan en los distintos niveles de su estructura. Su flujo coordinado y eficaz es lo que se conoce con el nombre de gestión del talento o de nuevos conocimientos. Todos tenemos talento, sólo que a menudo no nos dejan aplicarlo, tan sólo hacemos lo que nos dicen que tenemos que hacer.
Shared values (valores compartidos): son los conocimientos que superan el nivel personal o sectorial y se convierten en parte del plan corporativo de la compañía. Esa parte si es interesante, porque nuestra aportación si es tenida en cuenta. Cuando hablo de aportación, me refiero a aquello que hacemos que no nos piden, sino que realizamos como consecuencia de que se nos facilita la posibilidad de compartir.
Planteado gráficamente como un diagrama de seis esferas interconectadas por un centro, en el cual se ubica la esfera de los valores compartidos, su objetivo radica en que los altos directivos realicen un diagnóstico general y valoren las fortalezas y debilidades de cada aspecto de la empresa.
Además de centrar la mirada en aquellos que aún no estén definidos, es importante establecer el mayor número de conexiones posibles entre las esferas, lo que indica un buen grado de gestión; si, por el contrario, no es posible realizar vínculos entre dos o más aspectos, el diagnóstico indica una carencia.
Así es como lo explica la teoría, pero creo que llevarlo a la práctica es bastante complejo. En empresas grandes se puede realizar con buenos resultados, pero en las pequeñas empresas, hay que simplificar conceptos y pasar a realizar procesos, dentro de la esfera, con la idea clara de una estrategia de futuro, no de presente.
